海底捞年赚30亿，联合创始人施永宏首次公开这5个小秘密！

说起海底捞，首先让人联想到的就是成功企业、变态到极致的服务。在自媒体行业津津乐道的也是极致服务温暖人心，独家管理模式让员工甜到心底，心甘情愿为企业卖命。

上个月底，在2017中国连锁餐饮鹏城峰会上，海底捞联合创始人施永宏深度解密了海底捞在人力资源管理上的5个关键点。

1、培训的主要目的就是教会员工？

稍微熟悉海底捞的人都知道，海底捞是一个特别注重培训的企业，从初级员工、中级员工到领班、大堂经理，每个级别都有培训，而且还成立了海底捞大学。

对于培训的目的，施永宏是这么说的：

培训有两个好处，一是优化员工的沟通能力，二是让上级发现最有潜力成为管理者的人，这才是最重要的事。培训并不是教会大家做什么，因为教是教不会的，一个人的习惯是很顽固的，短时间想改变他是很难的。

那为什么要培训呢？是为了告诉你应该这么做，可以这么做。但每个人学出来都是不一样的。

大多数人认为，餐厅服务员不就是端端茶、跑跑腿吗？然而并不是，有做餐饮企业培训的人说“服务员不是谁都能做的，最好的服务员是天生的——天生会微笑、天生会来事儿，天生有眼力见儿，这样的人是天生的服务员，要把他们挑出来。”

这样看来，海底捞做企业培训就是为了挑人，找那个适合做服务员的员工。

2、海底捞考核办法并非领导制定的

可能令很多中小型企业头疼的问题就是：制度挂在墙上，办法活跃在口头上，落到实处就相当困难。

特别是绩效考核，很容易在管理者和员工之间打拉锯战，说到做不到，引发员工的不满情绪。

在施永宏看来，这可能就是绩效考核体系的问题。

建立一套完善的绩效考核体系，其关键是：考核点一定是考核者和被考核者一致同意的，肯定不是领导坐在办公室或者在网络上搬抄出来的。不在一线工作的领导直接出考核方案，是执行不到位的。

施永宏说“最开始我们做绩效考核的时候，我在办公室写两个字就写不下去了，不知道怎么考。我把收台员叫了过来，让他来说他的标准是什么，我问这样考核行不行，他说没问题——考核办法一定要符合业务实际，大家才认可你的标准，否则员工一定说执行不了。”

施永宏还分享海底捞曾经犯过的一个管理错误，就是把理论考试当做绩效结果的一部分。员工总分包括“理论分+实践分”并对应薪酬。后来发现海底捞员工的文化水平参差不齐，有人实践操作非常好，但是理论考试就是不能通过。

后来海底捞把理论考去掉了，考试是考试，是培训的一部分，是告诉员工做事的方法。绩效是绩效，是员工工作的最终效果。

总之一句话“培训是我的事，用不用是你的事，我只看结果。”

3、考核并非是不同衣服不同级别的人在店里巡场

在考核中，为了确保考核的公平性、合理性，谁来考核、怎么考核就是很重要的一个人设。

很多企业采用的方法是人力资源部考核，直白的说就是管理者穿着区别于员工的衣服挑挑毛病、指点江山。

施永宏直言，这也是一大误区。“考核者一定得是懂业务的人。我们以前也是人力资源部来考核，后来发现职能部门的人坐在办公室，哪有资格考核业务部门？”

在海底捞，考核者并非一定是领导，却一定是深入现场接触顾客的，一定是在给客人的服务的过程中，来考核一个员工或者一个门店，而不是晃来晃去在店里东看看西看看来做所谓的巡场。

施永宏举例说，假如在店里发现一个客人杯子里没有水，如果是巡场考核肯定是先扣分。但有这样一个情况，服务员主动去给客人倒水，客人说不要了，这种情况考核人直接扣员工分合适吗？

“我们有个副总到日本的门店去做考核。有个店长叫谢秀珍，很受顾客欢迎。副总在想着工作，然后给日本客人服务。客人问谢秀珍在哪里？副总说在中国。其实客人想问的是洗手间在哪里。”

这个案例很好笑但可以观察到，海底捞副总级别的管理者，都是在桌边给客人服务，在服务的过程中进行考核的。

4、工资为什么涨不上去？

一个餐饮门店，留人是一个很重要的技巧。人少，高峰时忙不过来，如按高峰期配置，不忙又会出现人力浪费。钱少，留不住人；钱多，企业吃不消。

这表面上是多寡问题，实质上是效率问题。施永宏直率的回答。

在门店人员配置上，门店当然想人越多越好（干活轻松），总部一定是希望人越少越好（要控制成本），所以这就形成了管理者和员工之间的矛盾。

关于工资，施永宏说“我们想给员工涨工资，又往往涨不起来，是因为我们没有把员工的效率提高。”

为了提高效率，海底捞在西安第一个店试点计件工资时，108张桌子，人员编制224人，日均翻台率6.1，这意味着一天要做700桌左右。传菜组每天都在飞奔，才收一筐碗进去马上又端菜出来，平时要6个人，周末还加两个钟点工。

店长说总部定的人太少了，240个才够用。结果实行计件工资后，从224个变成了190个。工资一下就提上去了。

“所以你看，员工出来是怕累吗？不怕。我们这个行业的人根本不怕累，出来就是想挣钱的，哪怕现在90后、00后出来工作也一样想挣钱，不要认为现在的年轻人对钱不在乎，其实是很在乎的，因为餐饮行业本身薪酬不高。

这一测试过程海底捞花了14个月，投入了大量管理者来做计件工资。

企业想提高市场竞争力，员工想提高自身的薪酬，这样所有的服务要求才会落实。不然2000元的工资怎么能落地？你说对客人好一点，他说累死了怎么对客人好？往往问题就出在这里，效率低下导致服务水平低下。”

目前，海底捞初级员工3000多元，中级员工4000多元，高级员工5000多元，今年又定了超高级，可以拿到10000元以上……有这种薪酬结构，团队就会非常稳定，企业就有竞争力。

曾经张勇也说，我不想因为考核利润导致给客人吃的西瓜不甜、擦手的毛巾有破洞、卫生间的拖把没毛了还继续用。那么他们考核什么？考核客户满意度、员工积极性、干部培养。

所以那些餐饮行业把最常考核的指标（KPI），比如利润、利润率、单客消费额、营业额、翻台率，海底捞都不考核。

5、海底捞看不上自己的人，总是找空降兵？

很多企业急于扩张，不惜高薪聘请空降兵任高管，在自己企业还是小奔马的时候，就配置了劳斯莱斯级别的发动机，结果并不好用。

施永宏曾和一家企业聊，“老板说有俩店长不行，我说不行就换掉啊，他说自己的人不行，这俩人是费了好大劲挖来的，换掉就更不行！”

于是我们聊起了7个不放过：

找不到问题的根源不放过

找不到问题的责任人不放过

找不到问题的解决办法不放过

改进方法落实不到位不放过

问题责任人和员工没有受到教育不放过

没有长期的改进措施不放过

没有建立档案不放过

用这“七个不放过”分析后，这家老板发现人员培养有问题，根本没有培养体制来执行。后来他果断把那两个人下掉了，自己来当店长，然后就理顺了。

干餐饮，规模小的时候，老板一定是店长。小店想请职业经理人，自己做甩手掌柜，那是不可能的。而规模大了以后，店长肯定是老板。

最后这家老板自己在店里带了一段队伍后，提了两个副手来当店长，过了一年后他说，自己培养出来的这两个店长太优秀了。

“很多时候不是管理层不行，而是体系和组织不行，是老板不行。不要轻易去说底下人不行。现在的年轻人太厉害了，只要你有体系培养他，他什么办法都能想得到。”

结语：

要想你的员工尽心尽力工作，企业首先得尊重员工，然后满足员工的需求让他们衣食无忧。且员工的考核切记不可照搬照抄，让员工感受到企业的关怀，才能让员工把快乐分享给顾客。顾客高兴了，自然企业就盈利了。